Header Header Header
Header ISS Software
Header
  Pack Service Pack Securite Pack Web Pack Systeme Pack Client Pack Editeur Pack Contact  
Header Header Header
Header Header Header
 
  Ces entreprises sans DSI...
Le Lundi 28 Août 2006 à 10h05
Elles ont confié l'informatique à des non-spécialistes. Et vivre sans DSI ne leur cause pas de difficultés insurmontables. Une organisation enviable ?Surprises, surprises... Aux commandes de la fonction informatique, on trouve des diplômés d'écoles de commerce, des ingénieurs en électricité et même des spécialistes du droit. S'il est difficile d'imaginer un DSI de métier dans le rôle de directeur financier ou de responsable administratif, l'inverse est plus fréquent qu'on ne le pense.

Quand l'informatique n'est pas au coeur de leur activité, de nombreuses sociétés n'hésitent pas à confier à un collaborateur de haut niveau la direction du service ou, plus simplement, la responsabilité du fonctionnement du système d'information. Sans le former nécessairement à cet effet. Cette charge, ces cadres l'exercent sans s'interdire de recourir à des intervenants extérieurs.

L'absence de DSI en titre s'observe dans différents cas de figure. L'organisation de l'entreprise explique en partie ce choix. « Nous sommes une filiale spécialisée d'un groupe de service à l'industrie. Notre informatique locale est avant tout fonctionnelle, et dictée par la spécialisation métier des collaborateurs, indique Philippe Crépin, directeur d'Ineo Infrastructure. Nous sommes avant tout des entrepreneurs. L'informatique n'est pas notre métier et il est appréciable de pouvoir se reposer sur les compétences du groupe. »

Pouvoir se concentrer sur son coeur de métier figure également dans l'argumentaire soutenu par Bénédicte Martin, secrétaire générale de la direction régionale de l'administration pénitentiaire de Paris. « Tout ce qui concerne les applications de service public est assuré par l'administration centrale. Pour les projets ou les besoins plus locaux, nous utilisons les services de l'unité régionale ou les compétences de nos propres services, selon leur importance. »

Le choix de l'externalisation maximale

Toujours présentes, les préoccupations financières motivent parfois à elles seules le parti pris d'une informatique dépourvue de DSI. « Notre structure est trop petite, nous n'avons pas besoin d'un directeur informatique à temps plein, affirme Franck Muteau, PDG de Max Perles. Je fais le choix de l'externalisation maximale, y compris pour le conseil. » Les groupes imposent à l'occasion ce type d'organisation. « En fait, il n'y a tout simplement pas de poste de DSI dans l'organigramme. C'est donc à moi que la fonction échoit », expose Etienne Kovacs, directeur de Terexce France, spécialiste des engins de chantier.

Toutefois, il arrive que la démarche résulte d'une expérience de délégation peu concluante. « Lors de notre création, en 1999, nous avons fait appel à Unilog pour gérer toute notre informatique, précise Bertrand Bigay, président de Citivox, éditeur de guides urbains en ligne. Le résultat a été si calamiteux que j'ai préféré tout reprendre en main. »

Lorsque les fonctions de DSI sont attribuées à un cadre qui les ajoute à sa mission principale, on l'épaule le plus souvent par un collaborateur spécialisé, voire un expert. « J'ai mis en place une équipe de six personnes chargée des développements. Mais je m'implique fortement dans leurs travaux, rien ne se fait sans que je sois au courant », rapporte Bertrand Bigay. L'existence d'une équipe informatique ne diminue en rien les responsabilités. « Ce rôle me place à la croisée des instructions de l'administration centrale et des demandes des établissements, commente Bénédicte Martin. Le service informatique effectue une grande partie du travail, mais en dernier ressort c'est moi qui prends les décisions. »

Plus problématique dans les grosses structures

Que les responsables de fait ne possèdent pas la totalité des compétences informatiques ne représente pas a priori un problème. Ils s'appuient sur un service central ou des prestataires extérieurs. « Je tranche pour tout ce qui touche à la satisfaction de nos besoins : comptabilité, gestion de production, commercial. Pour la mise en oeuvre ou la maintenance, j'ai recours à un fournisseur extérieur », spécifie Franck Muteau. Et c'est peut-être même un avantage.

Les cadres ont toute liberté de se concentrer sur leurs attributions métier, une attitude que n'aurait pas forcément un authentique DSI. Bertrand Bigay force le trait : « Je ne suis pas certain qu'il comprendrait que l'informatique doit seulement être au service du business. »

En prime, ces DSI à multiples casquettes apportent une vision globale de l'entreprise et de ses activités. Cet atout leur sert à définir et à gérer finement les priorités, et à faire coller l'informatique aux objectifs stratégiques. « Les chiffres mensuels sont très importants, car le groupe est coté en Bourse. Je connais et comprends ces impératifs. Avoir la main sur l'informatique locale me fournit le moyen de comprendre comment cela fonctionne et de savoir ce que je peux en tirer. C'est une facilité organisationnelle forte », se réjouit Etienne Kovacs.

Une organisation sans DSI de métier, plutôt adaptée dans une petite structure, cause quelques soucis dans une société plus importante. « Ma longue expérience du terrain me permet de savoir quels sont les besoins et attentes des établissements, souligne Bénédicte Martin, mais il reste difficile d'englober des problématiques qui intéressent 7 000 personnes, même si - heureusement - les 15 collaborateurs locaux et les services extérieurs se montrent très présents et disponibles. »

Outre des questions liées au périmètre, il faut s'accommoder de l'organisation informatique en place. « Lorsque j'ai pris la direction de l'agence, il y avait un manager informatique, mais pas d'application de gestion des commandes, se souvient Philippe Crépin. Il m'appartient de suivre toute l'informatique qui facilite notre métier, d'autant plus qu'il y a de plus en plus d'utilisateurs. Mais j'apprécie également de pouvoir me reposer sur le groupe. »

Une rude épreuve : négocier avec les prestataires

Déléguer la gestion du quotidien à des intervenants spécialisés donne la latitude au cadre faisant fonction de DSI de se limiter aux décisions d'orientation et au lancement des projets. Cela l'oblige à se colleter les services centraux ou les prestataires. Une tâche délicate, vite inconfortable lorsque l'on manque d'arguments techniques et de connaissance de l'environnement.

Les décisions prennent alors parfois un tour un peu brutal, comme Franck Muteau en témoigne : « Il m'est arrivé de m'opposer à notre prestataire sur le choix d'un logiciel. La solution a été de changer de fournisseur. » Une solution aussi radicale ne s'envisage pas dans une filiale, où l'on s'inscrit dans une logique d'ensemble. « Le groupe est anglo-saxon, et donc les logiciels aussi. J'ai longtemps débattu avec l'Angleterre, dont je dépends. Sans grand succès, se rappelle Etienne Kovacs. Une discussion avec un vice-président choisi, à l'occasion d'un déplacement aux Etats-Unis, a permis de débloquer pas mal de choses. »

Pour qu'une demande ait une chance d'être prise en considération, le responsable doit avoir bien compris les tenants et les aboutissants techniques du projet. « Le plus difficile reste de retranscrire le langage employé dans le monde informatique. Il y a beaucoup d'acronymes, de termes anglais et de mots abscons. Alors que, bien souvent, il existe un vocabulaire courant pour exprimer exactement les mêmes choses, s'emporte Bénédicte Martin. Il faut évaluer la portée d'un projet, les apports périphériques d'un logiciel. Lorsqu'on n'a pas de culture du milieu, il est difficile d'avoir une vision - une compréhensio - élargie. »

Mais la compréhension réciproque progresse dès que l'on touche au chiffre d'affaires. « Je veille à ce que les responsables d'affaires disposent en permanence des outils qui leur permettent d'assurer la production et de tenir nos engagements, confirme Philippe Crépin. Et si un besoin survient ensuite à la demande explicite d'un client, le DSI central ne s'y oppose jamais. »

L'organisation d'une fonction informatique sans DSI se révèle sans surprise. Les entreprises installent un service central qui prend en charge les points plutôt techniques, les questions d'architecture ou d'infrastructure, et la gouvernance. Les responsables locaux utilisent alors le cadre mis à leur disposition pour développer les aspects métier et assurer l'équilibre dans leur structure. Cette situation, appréciée par presque tous ceux qui la vivent, peut évoluer.

Deux cas de figures s'envisagent : soit le service informatique central reprend la main, soit la structure gagne en autonomie et un DSI en titre est recruté. La reconcentration de l'informatique pourra être décidée sur la base des évolutions technologiques, de l'adoption de réseaux plus rapides et moins chers, des développements de services web, ou d'un besoin croissant de partager plus d'informations et plus vite. « Le nouveau vice-président du groupe souhaite remettre à plat toute l'informatique afin de faciliter et de fluidifier les remontées d'informations au siège. Nous sommes une petite filiale, peu impliquée dans ce projet. C'est dommage », regrette Etienne Kovacs.

La croissance de l'entreprise conditionne le plus souvent le retour à une organisation plus classique. Frank Muteau explique : « Je recruterai un DSI à deux conditions. Lorsque notre mode de fonctionnement actuel ne donnera plus satisfaction ou quand il y aura une charge de travail suffisante à l'année. Mais également, lorsque l'entreprise pourra assumer ce coût supplémentaire. » L'argument financier revient dans la bouche de Bertrand Bigay, même si la méthode envisagée diffère : « Pourquoi recruter très cher un cador qui n'aura que quelques années et un peu d'expérience de plus que mes collaborateurs ? Je préfère jouer la carte de la promotion interne. »

Pourquoi changer quand tout va bien ?

Le changement de situation découle aussi d'orientations stratégiques décidées au plus haut niveau. « Dans le cadre de la loi organique relative aux lois de finances (Lolf), les services ont acquis une nouvelle autonomie dans leur gestion et le contrôle de l'Etat est renforcé, expose Bénédicte Martin. Encore faut-il que les personnels disposent des outils et de la formation qui permettent de repérer les bons leviers et d'agir sur eux. »

Parfois, aucun changement d'organisation n'est à l'ordre du jour tant chacun semble se satisfaire du mode de fonctionnement. « Pourquoi changer alors que tout va bien ? Je ne me vois pas aller dans une salle des machines. Et je n'imagine pas un informaticien le casque sur la tête et les bottes aux pieds », s'exclame Didier Crépin. Là se trouve peut-être la clé du succès : laisser les hommes de l'art gérer les aspects métier.

Terexce France

Activité : construction d'engins et de matériel de chantier

CA (monde) 2005 : 4,6 milliards d'euros

Siège : Nanterre (92)

Effectif total : 30 personnes

Site Intenet : www.terexce.com


Ineo

Activité : services à l'industrie

Siège : Malakoff (92)

CA 2005 : 1,65 milliard d'euros

Effectif : 13 000 personnes

Site Internet : www.ineo.com


Max Perles

Activité : enduits et revêtements industriels

Siège : Hénonville (60)

CA 2005 : 5 millions d'euros

Effectif : 50 personnes

Site Internet : www.maxperles.com

Sources: 01net.

Devis Antivirus Devis Anti-Spam Devis Firewall

Devis

Pour plus d’informations sur nos produits.

Merci de nous contacter au 08 70 44 56 64 ou 06 32 82 90 02 ou par mail

infos@iss-software.fr

 

Valid HTML 4.01 Transitional  CSS Valide !  WAI-A Valide  Accesskey

111